Hoe 10x meer invloed
zoals gepubliceerd in MIT Sloan Management Review
Onze serieuze problemen zijn geworteld in menselijk gedrag
Download het artikel in het Nederlands in pdf
Download the article in English in pdf
De Amerikaanse financiële sector heeft een aantal van de meest geavanceerde technologieën voor risicobeoordeling en het meest stabiel regelgevend beleid van elke natie in de wereld. Echter van 2003 tot 2007 zag de wereld hoe een aantal van de meest volwassen financiële instellingen van Amerika zich van een fiscale klif afsmeten. En dit ondanks het feit dat slechts zeven jaar eerder de kapitaalmarkten een catastrofale "bubble" hadden ervaren. Hoe kon dit gebeuren? Hoe kon ons gedrag zo enorm afwijken van pijnlijk recente kennis?
Helaas is deze trend niet alleen voorbehouden aan de financiële sector. De kloof tussen weten en doen doordringt alle sectoren van de economie en ieder facet van ons leven. Bijvoorbeeld, dit jaar US Healthcare organisaties - enkele van de beste in de wereld - zal honderdduizenden patiënten schaden door miljoenen dezelfde fouten maken die ze al decennia lang maken. Hoe kon dit gebeuren? En waarom zal meer dan driekwart van het beheer van innovaties zoals Six Sigma, process reengineering, fusies en overnames, en de grote IT-investeringen continue tekortschieten op hun potentieel voor verbetering van het resultaat?
En waarom, met onze overvloedige kennis over de menselijke gezondheid, lopen we hals over kop in de richting van ziektes? We leven in een tijd - voor het eerst in de menselijke geschiedenis, dat de belangrijkste oorzaken van overlijden in de ontwikkelde landen, op een bepaald niveau, in consensus zijn. Het is niet een gebrek aan kennis dat risico's op het lijden aan hart- en vaatziekten of kanker verhoogt - het is een falen van menselijk gedrag.
Planetaire problemen zoals terrorisme, de opwarming van de aarde, en de aids epidemie tonen hetzelfde. Enkele van de belangrijkste problemen waarmee de mensheid te kampen heeft verspreid zich door menselijk gedrag. En waarom?
Omdat wij gebrek hebben aan (ontberen) invloed.
In een wereld vol met eindeloze stromen van nieuwe ontwikkelingen in technologie en verbeteringen in leiderschap methoden, problemen die opgelost kunnen worden met een uitvinding, een goed afgeleverde toespraak, of een toevloed van kapitaal en uitrusting zijn nu wel opgelost. Als het formuleren van een argument of het schrijven van een cheque een einde zal maken aan een uitdaging, kun je ervan uitgaan dat dit al is gebeurt.
Echter, chronische, hardnekkige problemen kunnen niet zo gemakkelijk worden opgelost. Dat komt omdat ze diepgeworteld zijn in het menselijk gedrag, en gedragsgebaseerde uitdagingen gaan meestal niet weg met een enkele krachtige interventie. Zolang we niet veel effectievere manieren van denken ontwikkelen òver en het uitoefenen vàn invloed op het menselijk gedrag, zullen we nooit één van de meest diepgaande en hardnekkige problemen in onze organisaties, ons persoonlijk leven en onze wereld oplossen.
Waarom ‘Quick Fix Solutions’ tekortschieten
Helaas leven we in een quick-fix wereld vol met mensen die getruckt zijn in het geloven (wijs gemaakt zijn) dat een eenvoudige oplossing bestaat voor hun monumentale, complexe gedragsprobleem. Dit geldt voor zowel zakelijke als persoonlijke uitdagingen. We willen graag een truck zodat werknemers de kwaliteit kunnen gaan verbeteren of een truc om ons te helpen dertig pond af te vallen.
Helaas gaan de meeste snelle oplossingen niet werken omdat het probleem niet wordt gevoed door een enkele oorzaak - het wordt gevoed door een samenzwering van de oorzaken.
Exponentieel uw succes laten toenemen
Als u hardnekkig probleem gedrag het hoofd wilt bieden, moet u meerdere invloeden combineren tot een overweldigende strategie. Beïnvloeders slagen waar anderen falen omdat ze mikken op succes meer dan gedefinieerd. In plaats van zich te concentreren op een enkele oorzaak, pakken ze alle diepere oorzaken door een kritische massa aan invloed strategieën te combineren.
Patrice Putman, directeur van de werknemer ontwikkeling bij het MaineGeneral Health (instituut), begreep dit principe. Toen ze patiënt veiligheid en medewerkertevredenheid wilde verbeteren door radicaal medewerkers’ vertrouwen te veranderen en hun vermogen om zich openhartig uit te spreken op kritieke momenten, behaalde ze een groter succes met een inspanning van invloedfactoren op meerdere fronten.
Het identificeren van gedrag met een grote hefboomwerking dat nodig is om verandering in haar organisatie door te voeren was slechts de eerste stap voor Putman. Het trainen van het doelgedrag was ook onvoldoende. Haar medewerkers routinematig laten handelen op een nieuwe manier vergde een aantal aanvullende invloed strategieën.
Bijvoorbeeld, om medewerkers te helpen zich openhartig uit te spreken, verbond ze het nieuwe gedrag aan bestaande waarden. Ze organiseerde trainingen om mensen te leren gemakkelijk bezorgdheid te uiten. Ze vergaarde de steun van belangrijke opinieleiders en stemde het functioneringgesprek systematiek (of prestatie-evaluatie methode) af op het beoogd gedrag. Ze voerde zelfs een aantal wijzigingen door op het gebied van beleid, werk lay-out, en organisatiestructuur. Door zich te richten op individuele, sociale en structurele invloed bronnen transformeerde Putman volledig de bedrijfscultuur. Eenenveertig van de tweeënveertig vragen verbeterde op de jaarlijkse medewerkers tevredenheidonderzoek en de kans dat werknemers weerstand bieden in geval van gevaarlijke shortcuts en fouten in het verstrekken van zorg voor patiënten benoemen ligt nu 53 procent hoger.
Tien keer meer invloed verwerven
We hebben het succes van deze aanpak op meerdere fronten op alle organisatorische niveaus en in verschillende domeinen gedocumenteerd. En terwijl de resultaten indrukwekkend zijn, zijn ze niet gebaseerd op een obscure berekening, maar op basis van eenvoudige rekenkunde. Effectieve beïnvloeders voeren veranderingen door, door zich te baseren op zes verschillende bronnen van invloed strategieën op hetzelfde moment. Degenen die voorspelbaar en herhaaldelijk slagen verschillen niet een beetje van anderen. Ze verschillen exponentieel.
Degenen die begrijpen hoe vier tot zes bronnen van invloed te combineren zijn tot tien keer meer succesvol in het produceren van grote en duurzame verandering.
De studie
Onze onderzoeksinspanning bevatte drie studies:
C-niveau Uitdagingen. In onze eerste studie interviewden we vijfentwintig C-niveau leiders over hun belangrijkste uitdagingen, met inbegrip van bureaucratische machtsstrijd, silo denken, en het gebrek aan verantwoording. We stelden een enquête op om de omvang van deze problemen te meten en, nog belangrijker, om te zien hoe organisaties hiermee om gaan. Wij namen deze enquête af bij negenhonderd managers en toezichthouders. In totaal 90 procent van de ondervraagden zegt dat hun organisaties worstelde met ten minste één diepgewortelde gewoonte, de meesten zeiden dat het probleem een negatieve invloed heeft op gebieden, waaronder werknemer tevredenheid, productiviteit, kwaliteit en klanttevredenheid. Een hoog percentage van de ondervraagden had slechts een invloed strategie in gebruik, bijvoorbeeld, ze boden een opleiding aan òf voerden een reorganisatie door òf hielden een hoge zichtbaarheid retraite. Een handvol - minder dan 5 procent - had vier of meer bronnen van invloed gecombineerd gebruikt. De verschillen in uitkomsten tussen deze twee groepen waren verbazingwekkend. Degenen die vier of meer bronnen van invloed gecombineerd gebruikten hadden tien keer meer kans van slagen dan degenen die vertrouwde op maar één enkele bron van invloed.
Corporate Change initiatieven. Onze tweede studie betrof een grotere steekproef van C-niveau leiders en onderzocht hoe zij veranderingsinitiatieven benaderden. We concentreerden ons op honderd bedrijfskritische initiatieven - inspanningen, zoals interne herstructureringen, kwaliteit en productiviteit van verbeteringen en nieuwe product lanceringen. We wilden zien welke bronnen van invloed deze bedrijven hebben gebruikt om hun initiatieven te ondersteunen en hoeveel bronnen zij hebben gebruikt. Ook hier vonden we dat een hoog percentage van de leidinggevenden slechts gebruikt maakt van één benadering, en dat degenen die er vier of meer gebruikten de grootste kans op succes hadden.
Persoonlijke uitdagingen. In onze derde studie verschoven we de focus van de organisatie tot persoonlijke uitdagingen, zoals te veel eten, roken, overschrijding of te veel drinken. Wij ondervraagden willekeurig meer dan duizend personen, met het verzoek te beschrijven welke strategieën ze hadden geprobeerd. Velen hadden geprobeerd hun eigen gedrag te veranderen met behulp van één enkele benadering (bijvoorbeeld naar de sportschool gaan, een boek lezen, of AA-bijeenkomsten bijwonen) en bijna alle hadden gefaald. Slechts 14 procent hadden hun probleem met behulp van vier of meer strategieën benaderd; voor hen was het slagingspercentage vier keer hoger, dus 40 in plaats van 10 procent.
De Zes Bronnen van Invloed
Er zijn zes bronnen van invloed die ons gedrag aandrijven en iedereen met het vermogen veranderingen succesvol door te voeren is bedreven deze bronnen in combinatie te gebruiken.
Motivatie en vermogen zijn het fundament van onze zes bronnen model. Vervolgens onderverdelen we deze 2 domeinen in 3 verschillende categorieën: persoonlijke, sociale, en structurele categorieën, die op hun beurt afzonderlijke en sterk ontwikkelde organen van de literatuur weerspiegelen: psychologie, sociologie, en organisatorische theorie.
De eerste twee domeinen, Persoonlijke Motivatie en Vermogen hebben betrekking op bronnen van invloed binnen een individu (motieven en capaciteiten) die hun gedragskeuzes bepalen.
De volgende twee, Sociale Motivatie en Vermogen hebben betrekking op hoe andere mensen keuzes van een individu beïnvloeden.
De laatste twee, Structurele Motivatie en Vermogen omvatten de rol van niet-menselijke factoren, zoals beloningssystemen, ruimte en technologie.
Zes bronnen van invloed
|
|
Motivatie
|
Vermogen
|
|
Persoonlijk
|
1
Maak het ongewenste wenselijk
|
2
Over Investeer in de ontwikkeling van vaardigheden
|
|
Sociaal
|
3
Bewapen je tegen ‘peer pressure’
|
4
Vind sterkte in cijfers
|
|
Structureel
|
5
ontwerp beloningen
en vraag verantwoording
|
6
Wijzig de Omgeving
|
Gebruiken van de zes bronnen van Invloed
Succesvolle beïnvloeders verhoogden hun kansen op succes tienvoudig door het combineren van strategieën van ten minste vier van de zes bronnen van invloed. In de volgende bladzijden zullen we de zes bronnen ontvouwen en zien hoe top leiders profiteren van de kracht gevonden in elke bron.
Bron 1: Persoonlijke motivatie
Het is niet mogelijk mensen te motiveren voor iets waarvoor ze niet gemotiveerd zijn. Het is niet effectief om dit te compenseren met sociale motivatie (onder druk zetten van mensen) of structurele motivatie (omkopen of dreigen met minder beloning, etc).
De sleutel tot persoonlijke motivatie is om mensen te helpen inzien de werkelijke implicaties van hun acties en keuzes door het nieuwe gedrag te relateren aan diep gewortelde waarden.
Persoonlijke motivatie is noodzakelijk maar ook zelden voldoende. Vandaar dat succesvolle beïnvloeders deze bron aanwenden, maar ook combineren met diverse ander bronnen.
Bron 2: Persoonlijk Vermogen
Veel te veel leiders stellen invloed gelijk aan motivatie. De meeste zijn zich niet bewust van deze stilzwijgende veronderstelling. We hebben een iconisch beeld van de leider op het podium die zijn of haar troepen aanmoedigt en ze dan wegstuurt om te gaan veroveren. Voor deze leiders is dé naam van het spel: motivatie. Maar goede beïnvloeders maken deze fout niet.
Succesvolle leiders begrijpen dat nieuw gedrag een grotere intellectuele, fysieke, emotionele uitdaging vormt dan het in eerste instantie lijkt. In werkelijkheid vloeien veel problemen voort uit een gebrek aan vermogen. Individuen weten vaak
gewoon niet hoe iets te doen wat nodig is.
Uit een heel nieuw orgaan van literatuur blijkt dat de meeste vormen van deskundigheid of talenten waarvan we dachten dat ze genetisch bepaald werden, eigenlijk zijn ontstaan uit zorgvuldige oefenen. Elite performers zijn niet slimmer of sneller, ze zijn echter wel beter opgeleid. Dus, voordat je je volledig richt op motivatie, check het vermogen van mensen.
De sleutel tot het persoonlijke vermogen is over investeren in de ontwikkeling van vaardigheid – voeg extensieve praktijkoefeningen toe in de moeilijkste, meest realistische settings. Resultaten tonen aan dat robuuste opleidingsinitiatieven het fundament is van bijna alle succesvolle invloed strategieën.
Bron 3: Sociale Motivatie
Hoe gemotiveerd en vermogend een individu is, er zijn enorme sociale invloeden die de status-quo ondersteunen en gedragsveranderingen ontmoedigen. Er zijn weinig motivatie factoren zo sterk als goed- of afkeuring van vrienden en collega’s
Effectieve beïnvloeders begrijpen dat veel kleine interacties de gedragsnormen van een organisatie vormen en in stand houden.
De sleutel tot effectieve sociale motivatie is om ‘peer pressure’ vòòr je te laten werken en niet tegen je.
Bron 4: Sociaal Vermogen
Veel leiders niet te beseffen hoeveel hulp mensen nodig hebt bij het proberen van nieuw gedrag. Bijvoorbeeld, iemand die bezig is een verslaving te overwinnen heeft vaak enorme hoeveelheden van coaching en feedback van vertrouwde vrienden nodig.
Hetzelfde geldt in organisaties. Als u wilt dat medewerkers de kwaliteit gaan verbeteren, hebben ze veel steun van hun lijnmanagers nodig om ze in staat te stellen processen te verbeteren, nieuwe tools te implementeren en beleid te veranderen.
Gezien het feit dat de leiders geen tijd hebben om iedereen in de organisatie te coachen, hoe kunnen ze hun "sociale Ability" inspanningen benutten om ze de grootste invloed te geven?
De meest invloedrijke leiders investeren tijd en energie in twee groepen die hun invloed inspanningen kunnen vergroten:
1) Formele leiders (managers op alle niveaus)
2) Informele leiders (opinieleiders)
De sleutel tot het opbouwen van het sociale kapitaal dat uw invloed zal uitbreiden tot in elke hoek van uw organisatie is tijd nemen om vertrouwen op te bouwen met formele en informele opinieleiders.
Begin elke interventie door eerst te identificeren wie de opinieleiders zijn en vervolgens deze opinie leiders te betrekken in het veranderingsproces. Betrokkenheid van de opinieleiders kan variëren van het inschrijven in een training tot hen uit te nodigen om aan commissies deel te nemen, een coachende rol te vervullen, etc. Laat opinie leiders de weg wijzen.
Bron 5: Gestructureerde Motivatie
Er is een beroemde uitspraak: "Als je wilt weten wat er gaande is, volg het geld." Als een leider praat over kwaliteit, maar productiviteit beloont, zullen werknemers dit opmerken en zal de kwaliteit eraan lijden. Chronische problemen zoals het ontbreken van verantwoordelijkheid, slechte productiviteit en slordige kwaliteit kan vaak worden toegeschreven aan slecht ontworpen incentives die het verkeerde gedrag belonen.
Het is moeilijk om gedrag te veranderen zonder de incentives te veranderen. In feite, het creëren van incentives is vaak de enige echte manier dat senior managers ernstige prioriteiten kunnen scheiden van mooie plannen. De CEO kan zijn nek uitsteken en zeggen: 'Vanaf nu zal tenminste 25 procent van onze incentive een bijdrage moeten leveren aan het bereiken van deze nieuwe maatregelen." Een dergelijke verklaring zal direct de focus verleggen van senior managers.
Maar niet alleen de top van het bedrijf dient een belang te hebben om diepgeworteld gedrag te veranderen. Medewerkers op alle niveaus zullen geen verandering ondersteunen wanneer het gedrag dat het management wil stimuleren hun leven niet beter maakt (in de vorm van kansen, geld, promoties, enz.).
De sleutel om gedragsverandering te belonen is dat de externe beloningen zowel echt als waardevol zijn - zij dienen deze verandering te ondersteunen.
Echter, ons advies is het gebruik van incentives als motivatie niet in eerste instantie gebruiken, maar in derde instantie. Anders ondermijnt u eigenlijk de intrinsieke motivatie bij mensen. Begin met persoonlijke en sociale bronnen van motivatie, en versterk ze vervolgens met goed ontworpen incentive-systemen.
Bron 6: Structureel Vermogen
Drie keer meer mensen sterven aan longkanker kanker dan aan verkeersongevallen. Twee keer zo veel mensen sterven aan tuberculose dan van branden. Toch zouden de meeste mensen iets anders geloven. De reden: de dagelijkse informatie die mensen zien - de datastroom - is in strijd met de werkelijkheid. Bijvoorbeeld, een typische krant heeft tweeënveertig artikelen over verkeersongevallen voor elk artikel dat over longkanker gaat.
De sleutel tot het veranderen van de mentale agenda van een organisatie is de informatie te veranderen die routinematig
de bureaus van medewerkers passeren.
Vaak bestaat de cruciale informatiestroom niet, dus is het de taak van het management om deze te creëren (zie bron 6 Case Study). In andere omgevingen kunnen informatiestromen bestaan, maar worden ze niet effectief gebruikt. Als voorbeeld een internationaal logistiek bedrijf. Hoewel de onderneming aan al haar interne klant metrics voldoet, loopt een alarmerend aantal klanten over naar haar concurrenten. Verbaasd onderzoekt de Vice President - verantwoordelijk voor de kwaliteit - hoe de klant statistieken worden berekend. Hij ontdekt dat klanten hadden verzocht hun leveringen binnen twee dagen te ontvangen. Op dat punt, reageerde de verkoper als volgt: "Sorry, dat lukt niet, mag het in vier dagen?” In de meeste gevallen ging de klant daarmee akkoord.
Toen het bedrijf controleerde of de verpakkingen inderdaad waren geleverd binnen vier dagen, was hun record bijna perfect. Maar veel klanten willen nog steeds twee dagen leveringen. In plaats van de werkelijke leverdatum tegen de beloofde levertijd te meten, begon de VP de werkelijke levertijd te meten ten opzichte van de gewenste leverdatum van de klant. Met behulp van deze statistieken, daalde de prestaties tot onder de 50 procent – wat hun hoge klant afvalligheid verklaarde. Hoewel deze prestatie statistieken ontmoedigend waren, zette het de mentale agenda opnieuw en motiveerde het de organisatie om hun taak-uitvoering te herzien.
Soms is het veranderen van de datastroom niet genoeg. Gedragsverandering kan structurele veranderingen vereisen. Recentelijk ging het Spectrum Health Grand Rapids zelfs zover om een aparte, nieuwe fysieke ruimte te creëren, waar mensen kunnen werken aan nieuwe ideeën, zonder normale afleiding en tevens back-end ondersteuning kunnen ontvangen. In het eerste jaar zei Kris White - Vice President van de patiënt zaken - dat de werknemers een ongekend record in het genereren van innovatieve ideeën hadden behaald. In maar één jaar identificeerde ze namelijk vijfendertig commerciële ideeën en ontvingen ze drie voorlopige octrooien.
Conclusie
Junior beleggers maken de fout te wedden op een enkel aandeel in plaats van het creëren van een gevarieerde portefeuille van investeringen. Ondanks hun slechte beslissing, winnen ze soms toch. Dit noemen we 'stom geluk’.
Echter, stom geluk werkt nooit bij diepgewortelde organisatorische en persoonlijke problemen. En toch, ons onderzoek
toont dat we bijna allemaal deze fout maken. We gokken op maar één bron van invloed in plaats van het combineren van alle zes de bronnen.
Gezond verstand vertelt ons dat het combineren van verschillende bronnen van invloed meer effect zal sorteren dan een beroep op slechts één. En toch wordt dit gezond verstand zeer zelden toegepast. Slechts 5 procent van de managers die
we onderzochten, combineerde vier of meer bronnen van invloed. En die 5% managers hadden een tien keer hogere kans van slagen.
Het is duidelijk dat de belangrijkste succesfactor, niet is wèlke bron van invloed managers kiezen. Verreweg de belangrijkste factor is hoevèel bronnen.
Vervolg stappen
Hier is wat u kunt doen om uw arsenaal van invloed strategieën te vermenigvuldigen en exponentieel uw invloed te verhogen:
I. Kies een probleem om op te lossen
Begin met het identificeren van de chronische uitdagingen in uw organisatie - vraagstukken die een direct negatieve gevolg hebben op de key-metrics en eindresultaten en die al vele voorafgaande pogingen tot verandering hebben weerstaan. Of identificeer een strategisch belangrijk resultaat dat je moet bereiken, die aanzienlijke gedragsveranderingen vereisen om te kunnen slagen.
Vervolgens vraag jezelf af of een cruciaal onderdeel tot het oplossen van dit probleem bestaat uit het beïnvloeden van nieuw gedrag. Als het antwoord ja is, maak dan niet de algemene fout beleid, proces of technologie oplossingen te implementeren, zonder zorgvuldig een 6-bronnen strategie te ontwikkelen om het gedrag dat u nodig heeft om te slagen mee te aan te drijven en te ondersteunen.
II. Verschaf training hoe een invloed inspanning te leiden.
Vervolgens betrek de kern van leiders die nieuwe gedrag moeten beïnvloeden in het bestuderen van het Beïnvloeders model -de stap-voor-stap aanpak om chronische problemen te diagnosticeren en op te lossen, die we hebben beschreven in dit artikel. Een ideale manier om dit te doen is door uw team te laten deelnemen aan de tweedaagse high Impact training Influencer. De training en het strategie-ontwikkeling proces zijn het resultaat van dertig jaar onderzoek en verfijning, dat heeft bewezen dat het teams is staat stelt een invloed strategie te ontwikkelen en uit te voeren wat vervolgens zal leiden tot snelle, meetbare en duurzame verandering in gedrag.
Het proces omvat:
• Het identificeren van de resultaten,
• Het vinden en zich richten op essentieel gedrag en
• Het toepassen van de 6-bronnen van invloed.
Influencer training leert u hoe u:
• Een analyse kunt maken uit het web van oorzaken achter elk probleem gedrag en een krachtige strategie te creëren voor het aandrijven van verandering.
• Een handvol gedragingen kunt benoemen met een hoge hefboomwerking die, indien veranderd, zullen leiden tot gewenste resultaten.
• Minder zult gaan vertrouwen op formeel gezag en meer op de verschillende manieren van motivatie en vermogen om anderen gedrag te laten veranderen.
• Het krachtige Influencer model te gebruiken voor het ontwikkelen en toepassen van een robuuste invloed strategie op van alles, van klein tot grootschalige culturele transformaties.
Trainingen Influencer worden gehouden in het hele land. Klik hier voor een overzicht.
• Extra vrije leermiddelen. Extra middelen zijn beschikbaar op www.vitalsmarts.com/influencerreport. Hier vindt u hulpmiddelen om u te helpen uw invloed vaardigheden te ontwikkelen en aan te scherpen.
Deze hulpmiddelen zijn:
• Influencer video case studies. Zie hoe de grootste beïnvloeders van de wereld indrukwekkende verandering teweeg hebben gebracht
• Skill tutorials. Geniet van tips van de auteurs van de New York Times bestseller, ‘‘Influencer: De Power to Change Anything’’.
• Gratis worksheets en evaluaties. Gemakkelijk uw uitdagingen langslopen en uw vooruitgang in kaart brengen.
Voor meer informatie over Influencer Inspiratiesessies, klik hier of bel IMK Support op 0172 42 34 56.
The Six Sources Strategy Matrix
Hoe de kans op succes van Leiders 10x zo groot is geworden
|
Bron 1: Persoonlijke Motivatie
|
|
Vragen die je kunt stellen
|
• Zouden de werknemers in een kamer op zichzelf willen beginnen/ met het gedrag?
• Hebben ze er een hekel aan of vinden ze het leuk?
• Heeft het volgens hen zin/effect?
• Past het in hun gevoel van wie ze zijn of wie ze willen zijn?
|
|
Strategieën
|
• Onaangename, schadelijke of onaangename aspecten van de verandering geïdentificeerd en een manier gevonden om deze te elimineren of ze meer aangenaam te maken.
• Manieren gevonden om de noodzaak voor verandering te linken met fundamentele waarden van mensen, bijvoorbeeld mensen in contact brengen met de personen die de verandering ten goede zou komen.
• Mensen gemotiveerd door het opstellen van een missie en doel over de noodzaak van de verandering.
• Enorm veel moeite genomen om achter de ‘minimale instap’ van mensen te komen waarop ze uit zichzelf mee willen doen in plaats van een bevelschrift uit te vaardigen.
|
|
Bron 2: Persoonlijke Vermogen
|
|
Vragen die je kunt stellen
|
• Hebben medewerkers de kennis, vaardigheden en sterkte om datgene wat van ze verlangd wordt goed te doen?
• Kunnen ze omgaan met de moeilijkste uitdagingen waarmee zij zullen worden geconfronteerd?
|
|
Strategieën
|
• Mensen praktijkbegeleiding en onmiddellijke feedback gegeven totdat zij er zeker van waren dat ze konden deelnemen aan het nieuwe gedrag in de zwaarste omstandigheden.
• Leerervaringen ontworpen om mensen te helpen met succes elke vorm van communicatie en emotionele of inter-persoonlijke hindernissen te managen die ze zouden tegenkomen tijdens het veranderen van hun gedrag.
• Mensen laten deelnemen aan ‘real time’ oefeningen of simulaties die testen of ze hun taak zouden kunnen uitvoeren zoals vereist is.
|
|
Bron 3: Sociale Motivatie
|
|
Vragen die je kunt stellen
|
• Zijn er andere mensen die het juiste gedrag stimuleren of het verkeerde gedrag ontmoedigen?
• Zijn er andere mensen die het juiste gedrag tonen op het juiste moment?
• Hebben mensen goede relaties met die, die proberen om ze positief te beïnvloeden?
|
|
Strategieën
|
• de steun van opinie leiders binnen de organisatie verworven om hun dienst te laten doen als rolmodel, leraren en voorstanders van verandering.
• alle leden van het management betrokken om model te staan voor en de mensen te leren en te coachen naar het nieuw gedrag.
• mensen geïdentificeerd die het meest bezorgd zijn over verandering en hun vroeg erbij betrokken.
• het voor iedereen duidelijk maken dat deze gedragsveranderingen door het topmanagement
krachtig gesteund worden en waarvoor zij model zullen staan.
|
|
Bron 4: Sociale Vermogen
|
|
Vragen die je kunt stellen
|
Bieden anderen de hulp, informatie en middelen die nodig zijn - in het bijzonder op de kritisch momenten?
|
|
Strategieën
|
• De zwaarste obstakels voor verandering geïdentificeerd en ervoor gezorgd dat mensen anderen om zich heen hadden om hen te ondersteunen wanneer ze geconfronteerd werden met deze obstakels.
• Mentors en coaches gebruikt om ‘just-in-time’ bijstand te kunnen leveren deze obstakels te overwinnen.
• Een "veilige" manier voor mensen gecreëerd om hulp te krijgen zonder gevoel verlegenheid.
• Iedereen van gezag, informatie en middelen voorzien, noodzakelijk om de stap naar nieuw gedrag zo gemakkelijk mogelijk te maken.
|
|
